Déjà un autre été qui s'achève… Consolez-vous, cela signifie que votre réseau du district de Montréal reprend ses activités. Au rendez-vous en 2008-2009 pour répondre à vos besoins : opportunités de réseautage, conférences sur des sujets d'actualité, visites industrielles, site Web revu, bonifié et mis à jour régulièrement, accueil personnalisé des nouveaux membres, services personnalisés d'aide à la recherche d'emploi et à la révision de CV, maintien des liens avec les institutions d'enseignement telles que le Collège Bois-de-Boulogne, le Cégep St-Jean et HEC Montréal, remises de bourses, et j'en passe. Bref, il y en a pour tous les goûts.

Grâce à un conseil d'administration expérimenté et à une situation financière favorable, le district de Montréal ne manque certes pas de dynamisme. Notre bassin de membres de plus en plus grand y est également pour beaucoup; le printemps dernier nous avons atteint un plateau jusqu'alors inégalé : 450 membres!

Saviez-vous que le district de Montréal fête cette année un anniversaire important? Et oui, votre district aura bientôt 90 ans! En effet, c'est en 1919 qu'un premier groupe de gens d'affaires oeuvrant en approvisionnement a vu le jour à Montréal et c'est à ce groupe que la CAQ et l'ACGA doivent leurs origines. Nous ne manquerons pas de souligner cet anniversaire en 2009.

Fort de son historique et de son membership, le district de Montréal continuera cette année encore à faire vivre sa devise : « CAQ - La référence en approvisionnement ». Alors nouveaux membres, membres étudiants, gradués a.p.a., membres de longue date et membres retraités, nous espérons être en contact avec vous cette année et nous souhaitons vous rencontrer en grand nombre à chacune de nos activités.

Bonne saison 2008-2009 à tous!

Christine Ouellette,
Présidente du district de Montréal
   

 Merci à notre commanditaire :

Votre conseil d'administration 2008-2009                           

C'est avec fierté que nous vous présentons le conseil d'administration du district de Montréal pour la
prochaine année. Nous sommes une équipe de bénévoles dédiés aux affaires du district et passionnés
par le monde de l'approvisionnement. Vous trouverez ci-dessous une brève description des rôles de chacun. N'hésitez pas à contacter notre secrétariat qui saura vous orienter vers la bonne ressource.
Nous sommes toujours heureux d'avoir de vos nouvelles et prêts à vous aider!

	Présidente CHRISTINE OUELLETTE christine.ouellette.chum@ssss.gouv.qc.ca Rôles : Faire un suivi général des affaires du district; représenter le district à l'externe et assurer les liens avec le bureau et le CA provincial de la CAQ.
	Secrétaire JULES TALBOT, a.p.a Rôles : Organiser les rencontres du CA; organiser l'AGA; maintenir et mettre à jour la documentation du district.
	Trésorière JACQUELINE LAUZÉ, a.p.a, MBA Rôles : Faire le suivi du budget; évaluer les besoins en liquidités; assurer les liens avec les vérificateurs.
	Président sortant et Directeur des activités et du financement BERNARD CÔTÉ, a.p.a., MBA Rôles : Organiser les activités; identifier des sources de financement; assurer le suivi auprès des commanditaires.
	Directrice adjointe des activités et du financement CHRISTÈLE KONÉ Rôles : Aider dans l'organisation des activités; supporter le directeur des activités et du financement.
	Directeur des communications FLORIN CORCOZ, a.p.a Rôles : Mettre à jour le site Web du district; préparer les publications de l'Approvisionneur Express; développer des liens avec différentes publications dans le domaine.
	Directrice des relations avec les institutions d'enseignement KARINE DELCHEF, a.p.a Rôles : Assurer la représentation du district auprès des institutions d'enseignement (collèges, universités); inviter les étudiants à participer à nos activités.
	Directeur des services aux membres ERNESTO COZADIN cpcaq@caq-montreal.qc.ca Rôles : Supporter les membres dans leur démarche de réseautage; aider les membres dans leur recherche d'emploi et dans la révision de cv; maintenir à jour une banque de recruteurs.
	Directeur adjoint des services aux membres EMMANUEL CAMBRESY Rôles : Accueillir les nouveaux membres; supporter le directeur des services aux membres.
	Secrétariat LYNE MAJOR info@caq-montreal.qc.ca Rôles : Assurer une permanence auprès des membres; répondre aux questions et diriger les membres vers les bonnes ressources; gérer les inscriptions des membres aux activités.

Souper conférence : Comment concilier chaîne                                        17 septembre
d'approvisionnement et développement durable

Date :	Mercredi, le 17 septembre 2008
Lieu :	École Polytechnique, Pavillon Pierre-Lassonde > Site Internet

À un moment où le monde est affecté par une crise alimentaire et le prix de certaines denrées est
en forte hausse, que font les gouvernements et les entreprises face au développement durable?
Bourse du carbone, cibles d'émissions, pollueurs payeurs, quel est le comportement éthique et moral
à adopter? Quel rôle l'approvisionneur peut-il jouer dans l'entreprise afin de concilier la chaîne
d'approvisionnement et le développement durable? C'est à cette question que notre conférencier
M. Édouard Clément, coordonnateur technique pour le CIRAIG, nous invitera à réfléchir lors de
notre première activité en septembre.

En plus de nous faire une présentation forte intéressante, notre hôte nous convie à une visite du
Pavillon Lassonde, un édifice remarquable et de conception révolutionnaire. Voici comment cet édifice
est décrit sur le site Web de la Polytechnique : « Le caractère novateur de ce nouvel édifice repose sur
des installations à la fine pointe de la technologie conçues dans le respect de l'environnement. Avant
même la fin de la construction, les Pavillons verts Claudette-MacKay-Lassonde et Pierre-Lassonde ont
été primés à deux reprises (…). Soucieuse d'utiliser une norme internationale reconnue pour guider
ses démarches, Polytechnique a choisi d'inscrire le projet de construction des pavillons Lassonde au
système d'évaluation LEED (Leadership in Energy and Environmental Design) en vue d'obtenir une
certification du U.S. Green Building Council (USGBC). En plus de nombreuses salles de classe, ces
nouveaux pavillons abritent les départements de génie informatique et génie logiciel, génie électrique
ainsi que la Bibliothèque et le Service informatique. »

Une belle activité en perspective dans un décor magnifique, où un cocktail dînatoire vous attend.

Déroulement de l'activité :		Photo : Atrium du Pavillon Pierre-Lassonde
17h30	Arrivée des participants
18h00	Cocktail dînatoire dans l'Atrium
19h00	Conférence : Comment concilier la chaîne d'approvisionnement et le développement durable, par M. Édouard Clément
20h00	Visite guidée du Pavillon Pierre-Lassonde
21h00	Remerciements et fin de la soirée

Profil de notre conférencier :

Ingénieur de formation, M. Clément est détenteur d'une maîtrise en génie mécanique
de l'École Polytechnique. Après avoir occupé un poste d'associé de recherche au
Laboratoire sur les alliages à mémoire et les systèmes intelligents de l'ÉTS, il travaillera
pour la division Hydro de la compagnie General Electric. M. Clément occupe actuellement
le poste de coordonnateur technique au CIRAIG ainsi qu'à la Chaire internationale en
analyse du cycle de vie où il supervise les activités d'une équipe de professionnels
spécialisés dans le domaine de l'analyse et de la gestion du cycle de vie.

M. Clément représente également le CIRAIG au sein de l'Espace de concertation sur les pratiques
d'approvisionnement responsables, un lieu d'échange québécois visant à concilier et harmoniser les
actions et pratiques d'organisations commerciales et institutionnelles. M. Clément travaille
quotidiennement à accompagner les entreprises et institutions, tant au Québec qu'à l'international,
dans leur changement vers des modes de production et de consommation plus durables.
 
Qu'est-ce que le CIRAIG ? > www.ciraig.org

Fondé par l'École Polytechnique de Montréal, l'Université de Montréal et l'École des Hautes Études Commerciales de Montréal, le centre interuniversitaire de recherche sur le cycle de vie des produits, procédés et services (CIRAIG) a été mis sur pied afin d'offrir aux entreprises et aux gouvernements une expertise universitaire de pointe sur les outils du développement durable.

Le programme du CIRAIG est réalisé par près d'une centaine de professeurs, professionnels de recherche et étudiants aux cycles supérieurs et se divise en trois axes d'activités :
    1) recherche et développement (R&D) ;
    2) services et référence ;
    3) formation.

Depuis sa création en 2001, le CIRAIG a réalisé pour plus de 4 millions de dollars de contrats de recherche appliquée pour le compte de partenaires industriels et gouvernementaux.

Comment vous y rendre :

École Polytechnique Montréal - Pavillons Lassonde
2700, chemin de la Tour
Montréal (Québec)

Accès par voiture : Autoroute Décarie Sud. Prendre la sortie Queen-Mary direction Est et poursuivre
jusqu'au bout, intersection Decelles. Continuer sur le Chemin de la tour.
Stationnement extérieur : 8 $ en soirée. Consultez le document [xls] du Parc de stationnement ou
le site du Service des immeubles.
 
Accès par le transport en commun :
station de métro Université-de-Montréal (ligne bleue), à deux pas de la sortie.

Nous vous attendons en grand nombre!
 
Pour vous inscrire, contactez le secrétariat CAQ-Montréal, ou inscrivez-vous en ligne :
>> S'inscrire

Téléphone:        514-351-3043
Télécopieur:      514-355-4159
Courriel:           info@caq-montreal.qc.ca  
 

Au cours des derniers mois, nous avons développé un calendrier
d'activités qui saura vous plaire. Bien qu'il nous reste à finaliser
certains détails, nous pouvons déjà vous annoncer les thématiques
qui seront couvertes lors des conférences des mois d'octobre et novembre 2008.

En octobre, notre conférencier Pierre Martin, directeur de la Chaire
d'études politiques et économiques américaines (CÉPÉA), nous présentera
une conférence sur un sujet on ne peut plus d'actualité : « Élections
présidentielles américaines - Fin de l'ALÉNA? »

Un rendez-vous à ne pas manquer pour tous ceux qui s'intéressent à la politique
et à ses impacts sur le monde des affaires.

En novembre, ce sera au tour de Mme Estelle Vendrame, qui est notamment collaboratrice de la Chaire de management éthique de HEC Montréal, de nous présenter sa conférence « Approvisionnement et éthique : Le cas de Mountain Equipment Co-op ». L'éthique en approvisionnement, un sujet chaud pour lequel l'apprentissage par le biais d'études de cas est très pertinent.

Enfin, nous vous réservons pour l'hiver et le printemps 2009 d'autres conférences, visites industrielles
et activités de réseautage. Suivez attentivement nos prochaines publications de l'Approvisionneur
Express pour connaître tous les détails relatifs aux activités.

Ceci vous permettra d'indiquer rapidement à votre agenda ces rendez-vous à ne pas manquer, et de confirmer vos inscriptions auprès de notre secrétariat. N'oubliez pas que pour chaque participant inscrit
à une activité du district de Montréal cette année, un don de 3$ sera remis à l'organisme Le
Regroupement des Magasins-Partage de l'île de Montréal.

Nous espérons que vous serez nombreux à vous joindre à nous. Et n'hésitez pas à en parler à vos collègues approvisionneurs.

Bernard Côté et Christèle Koné
Directeur et Directrice adjointe des activités et du financement
 

Le processus S&OP : pour trouver l'équilibre entre la planification
stratégique et opérationnelle
 
Auteur : Laurent Deirmendjian ing.-CPIM, Groupe Créatech

Dans un environnement d'affaires de plus en plus complexe, compétitif et en constante évolution, il
est d'autant plus important que votre entreprise ait la capacité de s'adapter afin de répondre
rapidement aux changements du marché, et ce, en minimisant les coûts.

Dans cette optique, de nombreux outils d'amélioration ont été utilisés dans les secteurs logistique
et manufacturier ces dernières années, notamment des solutions technologiques avancées pour
améliorer la planification et l'exécution, ainsi que le déploiement d'approches visant la réduction
des gaspillages comme le Lean ou l'augmentation de la fiabilité comme Six Sigma. Cependant, malgré
toutes ces initiatives, trop d'entreprises doivent encore faire face à des problèmes de niveaux de
stocks élevés, de clients insatisfaits, de retards dans les livraisons ou, pire encore, des problèmes
de " cash flow " ou d'objectifs financiers non atteints.

Dans un monde idéal, votre entreprise aurait des données intégrées et communes, ce qui faciliterait
la collaboration de tous les services afin de créer un plan de match unique et réalisable pour
toute l'organisation. La réalité est toutefois différente et ce scénario est souvent beaucoup plus
complexe et difficile à réaliser. Il semble y avoir dans de nombreuses entreprises des
dysfonctionnements et des difficultés pour aligner les efforts des différents services de l'entreprise
et, de facto, les objectifs du plan stratégique et l'exécution sur le plan opérationnel.

Il existe pourtant un processus clé qui a su aider de nombreuses entreprises à pallier à ces problèmes
et à améliorer le travail d'équipe ainsi que la communication entre les services des ventes, du
marketing, des opérations et de la finance. Ce processus s'appelle " Sales and Operations Planning "
(planification des ventes et opérations - S&OP), également appelé en France le plan industriel et
commercial (PIC). Celui-ci facilite la gestion de la complexité et du changement en garantissant que
toute votre entreprise travaille avec une optique, des priorités et des données communes.

Nous verrons dans cet article ce qu'est le S&OP, certains indicateurs révélant que le processus S&OP
dans votre entreprise est déficient ou inexistant, les bénéfices que vous pourriez tirer de son
implantation et les cinq grandes étapes du processus.

Qu'est-ce que le processus S&OP?

Commençons tout d'abord par décrire ce que le processus S&OP n'est pas. Il ne s'agit pas d'un
processus logistique, d'un outil informatique, d'un processus de prévision de la demande ou
seulement de plus de réunions…

Le processus S&OP est en fait un processus mensuel collaboratif et décisionnel par lequel une
entreprise établit au travers de rencontres exécutives un équilibre entre les objectifs du plan des
ventes et marketing, les objectifs financiers et les capacités internes de l'entreprise (capacité de
production, inventaires, main-d'œuvre etc.) afin de créer un plan unique et réalisable. Le but du
processus S&OP est ultimement d'aider à atteindre un consensus afin d'allouer les ressources
critiques permettant de réaliser les objectifs d'affaires.

De nos jours, le S&OP attire de plus en plus l'attention des leaders d'affaires, et un grand nombre
d'entreprises se lancent dans son implantation. Alors pourquoi cet intérêt soudain? Cette pratique
n'est pourtant pas récente. Plusieurs raisons peuvent l'expliquer.

Il s'écoule souvent quelques années entre le développement de nouveaux processus ou pratiques et
leur adoption généralisée. À titre d'exemple, le système de production Toyota et sa philosophie de l'élimination des gaspillages ont vu le jour dans les années 1970 au Japon, mais il n'a été popularisé
que récemment en Amérique du Nord avec le Lean Manufacturing et ses nombreuses déclinaisons
dans les milieux des services ou de la santé.

La mondialisation de votre concurrence ou de vos sources d'approvisionnement, ainsi que le nombre
toujours plus grand d'entreprises qui se concentrent sur leurs avantages concurrentiels, vous
exposent à des risques de perturbations plus élevés et rendent votre chaîne d'approvisionnement
plus vulnérable aux aléas. Le processus S&OP facilite la gestion d'environnements complexes et
sujets à des changements rapides, ce qui constitue la réalité de nombreuses entreprises.

Problèmes typiques adressés par le processus S&OP

Avez-vous un ou plusieurs de ces dysfonctionnements dans votre entreprise? Si c'est le cas, votre entreprise est une excellente candidate à l'implantation d'un processus S&OP.

• Rôles, responsabilités et priorités mal définis;
• Indicateurs de la performance globale inexistants;
• Changements continus dans les prévisions de commandes et le plan de production
  (en raison des ventes et des opérations qui se renvoient constamment la balle);
• Niveau de service faible et niveaux des stocks souvent élevés;
• Plan financier non précis et écarts importants entre le budget et les résultats ;
• Chaque service planifie et opère de façon indépendante, avec ses propres données, sans
  alignement à l'égard des objectifs d'affaires;
• Lancements de nouveaux produits manquant leur date cible;
• Gestion onéreuse lors de la suppression des produits.

Certains dirigeants peuvent se demander si le processus S&OP n'est pas uniquement pour les grandes
entreprises. En 2006, Aberdeen Group a mené une étude auprès de plus de 200 entreprises de
toutes tailles en Amérique du Nord, avec pour objectif d'identifier les meilleures pratiques S&OP et
leurs impacts dans ces organisations. La plupart des entreprises ayant répondu au sondage avait
implanté un processus hybride permettant d'aligner l'offre et la demande, mais avec un niveau de
succès mitigé. Toutefois, 70 % d'entre elles ont indiqué qu'elles étaient engagées dans des projets
visant l'amélioration de leur processus S&OP existant.

Les bénéfices de l'implantation de S&OP

D'autres études menées par Aberdeen ont également démontré qu'un processus S&OP efficace pouvait améliorer de façon significative le rendement d'une entreprise en ce qui a trait aux ventes, à la distribution, à la production et aux achats. En effet, il y a une forte corrélation entre la qualité du processus S&OP d'une entreprise et son rendement, et ce constat est valable indépendamment de l'industrie et de la taille d'entreprise.

Source : Aberdeen

Ainsi, le processus S&OP a des impacts importants sur la profitabilité d'une entreprise en :

• améliorant la planification des ventes et des promotions;
• favorisant le travail d'équipe et la communication auprès des membres de tous les services
  (ventes, marketing, opérations et finance);
• améliorant la visibilité et l'identification de problèmes potentiels
  (problèmes de capacité, ruptures de stock, stocks en excès, temps supplémentaire);
• améliorant le service à la clientèle et la productivité;
• réduisant les niveaux des stocks et les délais de livraison;
• améliorant la gestion du cycle de vie des produits;
• améliorant la précision des prévisions budgétaires.
  

Les cinq grandes étapes du processus de S&OP

S&OP facilite l'intégration et la synchronisation de l'information afin que tous les services d'une organisation travaillent avec des données et des hypothèses identiques.

Le processus S&OP en est un cyclique mensuel en cinq étapes qui a pour objectif de permettre à l'entreprise de :

• développer une prévision consensuelle de la demande sur un horizon allant de 12 à 24 mois;
• modéliser les options pour répondre à la demande :
  capacité de produire et d'acheter, et inventaire requis;
• prendre des décisions communes en présence des gestionnaires des ventes, de la production,
  du marketing et de la finance afin d'atteindre les objectifs d'affaires
  

Ce qu'il faut retenir

Le processus S&OP est la pierre angulaire de toute chaine d'approvisionnement efficace. Elle améliore
la coordination dans votre entreprise en favorisant la résilience de vos opérations, soit cette habilité
à absorber une perturbation non anticipée avec un minimum d'impacts sur les affaires courantes.

Le S&OP, nous ne le dirons jamais assez, est d'abord et avant tout un processus, mais certaines entreprises mettent parfois trop d'accent sur la technologie. Cette dernière doit soutenir le processus,
mais ce n'est pas sa raison d'être.

Enfin, le vrai défi d'une implantation S&OP demeure le changement dans les comportements et les
façons de travailler. Le processus n'est pas qu'une simple réunion mensuelle mais un changement de
culture. Aussi, il est utile d'obtenir le soutien d'un expert S&OP afin de maximiser les chances de
succès. Son rôle sera de former les participants aux processus S&OP afin qu'il soit compris de tous.
Il devra également évaluer les pratiques en place afin d'établir un plan d'implantation et des indicateurs
de performance qui induisent une discipline ainsi que des responsabilités et des comportements qui
iront dans le sens des objectifs d'affaires de l'entreprise.
 
« Le S&OP n'est pas une simple réunion mais un changement de culture. »
« Le S&OP améliore la coordination favorisant la résilience de vos opérations. »
« Le S&OP relie les plans stratégiques et financiers aux opérations courantes. »

Laurent Deirmendjian ing.-CPIM
Groupe Créatech
Tél : 514-937-1188
Courriel : ldeirmendjian@groupecreatech.com
 

Auteur : Florin Corcoz, B.Ing. D.E.A. a.p.a.,
Agent d'approvisionnement

La négociation commerciale est une forme de négociation privée
entre un vendeur et un acheteur, réalisée le plus souvent entre les
représentants des entreprises, afin de conclure un accord. Cette
entente peut prendre diverses formes: contrat, bon de commande,
partenariat, etc.

La négociation commerciale est basée sur l'existence d'un produit et du besoin qu'il peut satisfaire.
Selon Philip Kotler, le produit fait référence, selon le cas, à :

• des biens (matériel, nourriture, etc.);
• des services (tourisme, réparations, etc.) ;
• l'image populaire (leur image - par exemple Coca-Cola, BMW, etc.);
• des lieux (Frontenac, etc.);
• des organismes (Green Peace);
• des idées (la planification familiale, l'assurance-vie, etc.);

Ces produits sont offerts sur le marché pour être achetés, utilisés et consommés dans le but de
satisfaire un besoin ou un désir.

L'accord implique que la négociation commerciale prévoit la livraison du produit et elle est exprimée
le plus souvent sous la forme d'argent et accompagnée par une série de clauses - termes et conditions
de paiement et de livraison des services après-vente, obligations contractuelles, etc.

Dans la littérature, il existe la notion de rencontre de négociation d'affaires qui est définie comme l'opportunité, pour une partie qui est impliquée dans une négociation, d'atteindre un objectif par une réunion fortuite ou provoquée par ses propres intérêts ou ceux d'un tiers - l'individu, la culture d'entreprise et l'organisation.

La négociation commerciale possède une série de caractéristiques :

1. L'aspect technique - toute négociation est une marque avec différents attributs
   (prix, qualité, conditions de paiement, garanties, etc.);
2. Des données économiques (prix, conditions, possibilités de financement, etc.);
3. Technologiques (diverses spécifications, services connexes, etc.);
4. Juridiques (clauses contractuelles).
   
   

Comment gagner de l'argent grâce à la négociation
commerciale? Voici une réponse simple et efficace!

En employant des procédures et des documents spécifiques à l'acquisition
(procédures d'évaluation des fournisseurs, procédures de passation des
marchés, spécifications pour les produits ou fournisseurs, etc.) et par
l'amélioration des techniques de négociation.

De plus en plus, de nombreuses entreprises constatent que leurs employés du département d'approvisionnement ont besoin de moyens professionnels au niveau des acquisitions pour faire
face à ces représentants des ventes performants.

Comme il y a des techniques de vente, il existe aussi des techniques d'approvisionnement et c'est
pourquoi les approvisionneurs professionnels doivent maîtriser les connaissances et les compétences
techniques en gestion d'approvisionnement pour apporter un rôle crucial dans le développement
et le renforcement du service des achats.

De nos jours, l'approvisionneur professionnel devrait donc être de plus en plus impliqué dans
l'environnement concurrentiel d'entreprises!

En conclusion, il est primordial pour les spécialistes en approvisionnement d'avoir un bon bagage
de connaissances et de compétences professionnelles.

Florin Corcoz, B.Ing. D.E.A. a.p.a.
Agent d'approvisionnement
Centre Hospitalier de l'Université de Montréal
Tél.: 514-890-8000 poste 15835
florin.corcoz.chum@ssss.gouv.qc.ca