Jeudi, 3 juillet 2008

Forum 2008                                     19 au 22 octobre
Les défis d'aujourd'hui pour
le futur de demain 
 

Il me fait plaisir de vous transmettre une invitation à participer au 10e Forum canadien des marchés publics qui se déroule cette année à Montréal.

Nous vous proposons un programme axé sur l'avenir de l'approvisionnement dont le développement durable et nous aimerions pouvoir compter sur votre expérience en approvisionnement afin de partager avec vous les idées générées par nos divers conférenciers.

Au plaisir de vous rencontrer,

Daniel Lussier
Président, Forum 2008
 
 

Merci à notre partenaire!

Retour sur l'activité du 30 avril 2008

Lors de l'activité tenue le 30 avril dernier à l'ITHQ, vous avez été plusieurs à nous demander s'il était possible de mettre la main sur la présentation utilisée par M. Daniel Lussier dans le cadre de sa conférence sur l'approvisionnement stratégique à la STM.

C'est avec plaisir que nous offrons à nos membres la possibilité d'obtenir une version abrégée de la présentation. Vous n'avez qu'à en faire la demande par courriel à Christine Ouellette, à l'adresse suivante : christine.ouellette.chum@ssss.gouv.qc.ca

Merci encore à M. Lussier pour sa générosité.

Bonne lecture!
 

Ce fut également l'occasion de remercier Bernard Côté pour ses quatre années à la présidence du district. Au cours de cette période, Bernard s'est démarqué par ses qualités indéniables de leader et de planificateur. Toujours présent pour son équipe du conseil d'administration, et surtout, pour les membres du district, il a su démontrer son grand intérêt envers l'association et la profession. Bernard, ton équipe te dit : Mille fois merci! 

Le cocktail suivant l'AGA nous a permis de clore l'année en beauté. Il s'agissait en effet de la dernière
activité de la saison 2007-2008. Nous espérons vous revoir en grand nombre l'automne prochain.
D'ici là, bon été à tous!

Photo : Jacqueline Lauzé présente le budget

Photo : Mot de remerciement de Bernard Côté

Note: Pour visualiser d'autres photos de notre activité, rendez-vous sur notre site Web, sous la rubrique Activités - Album photos.
 

Point de vue des membres
	L'Approvisionnement : une fonction stratégique source de plus grande profitabilité Auteur : Laurent Deirmendjian ing.-CPIM Groupe Créatech

Pour une entreprise de taille moyenne, les produits et les services achetés représentent de 40 à 60 % des dépenses totales. Ce qui procure à la fonction achat/approvisionnement un levier important à l'effort global de réduction des coûts d'une entreprise et de facto à l'amélioration de la profitabilité.

Selon un rapport d'AMR Research⁽¹⁾, 1 % d'économie grâce à une stratégie reliée aux approvisionnements a souvent le même impact que 1,5 à 2,5 %d'augmentation des ventes.

Les opportunités d'économies à deux chiffres sont nombreuses et à la portée de toute entreprise quelque soit sa taille, pour autant qu'elle se dote d'objectifs ambitieux et fasse le pari d'organiser efficacement ses achats. Nous verrons dans cet article quelques-unes des approches les plus souvent utilisées qui ont eu un impact important sur la performance des entreprises.

Et dans votre organisation, quel est l'apport et la place de la fonction approvisionnement?

L'effet de levier de l'approvisionnement

Étant donné que les biens et les services achetés représentent 40 à 60 % des dépenses, il est fréquent de voir dans les entreprises leaders de leur domaine, des initiatives de réduction des coûts axées sur la gestion des fournisseurs.

Afin d'illustrer ce concept, prenons l'exemple d'une compagnie qui a l'ambition de doubler ses profits. Cette compagnie réalise des ventes de 100 M$. Elle dépense 60 % de ses ventes en frais d'acquisition de biens et de services, 10 % en salaires et 25 % en frais généraux. Son profit est donc de 5 M$. La question est la suivante : Quelle est l'augmentation ou la réduction nécessaire dans les ventes, les prix, la main d'œuvre, les frais généraux ou les achats afin d'augmenter les profits de 5 M$ à 10 M$ ?

On voit bien que seule une augmentation des prix, souvent peu applicable dans un environnement compétitif, ou encore une réduction des coûts des biens achetés permet de doubler facilement les profits.

De simples tactiques pour réaliser des gains

La clé de voute de toute tactique d'approvisionnement repose sur une revue complète des produits achetés. Cette revue permet de regrouper dans une matrice chaque produit en fonction de deux critères (la complexité du marché et l'impact sur l'entreprise) (c.f La Gestion des approvisionnements stratégiques par Serge Rivollan du Groupe Créatech, Gestion Logistique⁽²⁾).

Les quadrants différencient quatre catégories d'approvisionnement et autant de stratégies à adopter pour chaque produit. À titre d'exemple, on aura tendance à simplifier le processus d'approvisionnement pour des produits de routine (beaucoup de produits et de fournisseurs possibles) ou à effet de levier (produits faciles à se procurer qui représentent un bon volume d'affaires), et d'entretenir des relations privilégiées avec les fournisseurs de produits goulots, critiques ou stratégiques.

Cette classification réalisée, les spécialistes de l'approvisionnement savent très souvent ce qui doit être mis en place pour diminuer les coûts. En effet, il n'est pas rare de voir des entreprises atteindre 2 à 5 % d'économies chaque année grâce à des tactiques de réduction des coûts, telles que :

• Demander au minimum une seconde proposition sur tout produit ou service acheté;
• Renégocier les contrats systématiquement en demandant une réduction de 5 % à échéance;
• Supporter l'amélioration de la productivité chez les principaux fournisseurs afin de rendre leur production plus efficiente et donc plus économique;
• Rationaliser la base de fournisseurs et profiter d'économies d'échelle en consolidant les dépenses.

La tactique de réduction des coûts la plus connue est surement celle de consolidation des dépenses. Elle consiste à améliorer sa position de négociation face à une base réduite de fournisseurs. Le concept est connu, vous en conviendrez, mais représente tout un défi dans certaines organisations où les responsabilités d'achats ne peuvent être consolidées sous un même acheteur. La structure organisationnelle est dans ce cas directement mise en cause et limite la vue d'ensemble sur la base des fournisseurs. Il est facile à comprendre alors que des ordres d'achats pour le même produit provenant de différents acheteurs peuvent mener à une confusion sur les niveaux des priorités et à des coûts d'acquisition supérieurs (frais additionnels d'acquisition, de transport, de manutention etc.).

De plus en plus d'entreprises se penchent sur une catégorie de dépenses souvent négligée : les « soft spend ». Cette catégorie de dépenses associée aux produits MRO (maintenance, réparation et opérations), fournitures de bureaux, et autres équipements et services est typiquement constituée d'un grand nombre de produits beaucoup moins stratégiques. Là encore la consolidation permet d'aller chercher des économies intéressantes à moindre risque, souvent plus simplement qu'avec des produits directs (produits qui se retrouvent dans le produit finis).

Selon une étude menée par le groupe Aberdeen⁽³⁾ auprès de 150 compagnies qui ont adopté des programmes de réduction de dépenses MRO, le plus gros défi demeure le manque de visibilité dans ces dépenses indirectes. Il devient alors fondamental d'effectuer une analyse des dépenses MRO pour bien en connaitre les sources ainsi que les produits et quantités impliqués. Selon cette étude, seuls 38 % des répondants effectuent une analyse de leurs dépenses et parmi celles-ci, 18 % sont non-planifiées.

Des opportunités de réduction des coûts sont facilement accessibles et souvent immédiates, mais doivent passer par un contrôle plus serré des dépenses ad-hoc et par l'automatisation des transactions de paiements (seulement 16 % de toutes les transactions de paiement MRO sont effectuées électroniquement). Les entreprises sélectionnées dans cette étude ont réalisé des économies de 19 % dans leurs dépenses MRO.

Vers de grosses économies : Le rôle stratégique de la fonction approvisionnement

Qu'est-ce qui différencie alors les entreprises qui réalisent des gains modestes de celles qui atteignent de façon récurrente des économies significatives de plus de 10 % ?

La réponse : L'implication active de la haute direction dans la fonction approvisionnement.

Elle seule permet de supporter des initiatives de réductions des coûts de grande envergure et de leur donner un sens corporatif. Cette implication apporte également tout le support nécessaire provenant de l'ensemble de l'organisation qui mènera à des économies substantielles plutôt qu'à des gains marginaux.

Malheureusement, l'importance de la contribution des approvisionnements à l'organisation demeure encore trop souvent méconnue aux yeux de certains dirigeants d'entreprises qui ne perçoivent pas les approvisionnements comme une fonction stratégique, source de grande valeur.
La fonction approvisionnement demeure souvent au niveau tactique avec des objectifs peu ambitieux sans pouvoir identifier toutes les opportunités de gains.

Et pourtant, les tactiques plus avancées de réduction des coûts requièrent souvent l'intervention de la haute direction pour les démarrer, les promouvoir et les supporter, comme c'est le cas pour les initiatives suivantes :

• Fabriquer ou acheter;
• Évaluer le coût total d'acquisition;
• S'approvisionner à l'étranger.

Fabriquer ou acheter

Le phénomène de l'impartition s'affirme comme une tendance lourde. Il n'est pas étonnant d'apprendre que les sociétés qui réussissent le mieux dans le monde doivent une certaine partie de leur succès à l'impartition. Même au Québec, nos entreprises n'hésitent plus à impartir la fabrication, la logistique et même parfois certaines étapes de la conception afin de se concentrer sur leurs avantages compétitifs.

Toutefois une mise en garde s'impose : l'impartition n'est pas une recette miracle permettant de réduire les coûts en vitesse et à moindre effort, mais une démarche rigoureuse. Une fois l'organisation convaincue du bien fondé de la démarche, qui résulte d'une analyse des processus « core » et « non-core », un « business case » comparant le modèle d'approvisionnement actuel et désiré viendra justifier économiquement la décision.

Heureusement, les membres de la haute direction commencent à voir l'impartition non plus seulement comme un antidote à l'augmentation des coûts, mais comme un catalyseur de changements.

Évaluer le coût total d'acquisition (TCO - Total Cost of Ownership)

Réduire les coûts unitaires des produits c'est bien, réduire les coûts totaux d'acquisition c'est mieux! Ce concept de réduction des coûts est essentiellement une méthode de « comptabilisation » de tous les coûts qui sont requis afin d'acquérir, d'utiliser et de disposer des biens acquis au travers d'un réseau de fournisseurs.

Cette approche permet de réduire l'importance accordée au coût unitaire le plus faible en étendant la portée de l'analyse des coûts, ce qui permet de maximiser les économies.

Cette analyse est à préconiser si vous vous questionnez par rapport à des achats en Chine et cherchez à savoir si la Chine est pour votre entreprise synonyme d'affaires … ou ne pas faire !

En effet, une fois tous les coûts comptabilisés (transport, inventaire additionnel, visites en Chine, fluctuations des devises, dépenses de courtier, douanes, assurances, inspections à la source etc.), l'écart des coûts basé purement sur le prix unitaire du produit n'est parfois plus aussi intéressant. Et pour cause, selon les secteurs d'activités, les coûts logistiques totaux représentent 5 à 11 % des ventes, le coût de transport représentant typiquement à lui seul 40% des coûts logistiques et les frais d'inventaire 20%.

Ainsi, seule une équipe pluridisciplinaire composée de logisticiens, spécialistes du transport, des opérations, de l'inventaire et des finances permettra de faciliter la détermination du juste équilibre entre tous ces coûts.

S'approvisionner à l'étranger

Les entreprises chefs de file dans leur secteur accélèrent leurs stratégies d'approvisionnement global vers les pays du BRIC (Brésil, Russie, Inde et Chine). Année après année, la Chine surclasse toutes les statistiques : plus grand marché du monde (20% de la population mondiale avec une croissance de 8 à 15 % du PIB par année) et plus grande usine du monde (avec entre autres la fabrication de 70 % de tous les jouets!)

Le facteur no. 1 qui influence l'approvisionnement en Chine, vous l'aurez deviné, est le salaire horaire moyen, de l'ordre de 0,95 $/heure dans les villes et 0,40 $/heure dans les campagnes pour le secteur manufacturier.

Toutefois, chaque opportunité d'achat à l'international doit être étudiée sur une base individuelle. L'achat à l'international (Asie) est relativement intéressant pour les produits simples à fort volume où la demande est stable et prévisible et dont le contenu main d'œuvre représente une grande partie du coût total.

Cette tactique convient moins bien à des produits stratégiques avec brevets où les communications entre le fournisseur et l'acheteur sont fréquentes, décalage horaire oblige! C'est pour cette raison que Poulies Maska, fabricant québécois de Poulies Industrielles, achète en Chine depuis quelques années certaines poulies à moins grande valeur ajoutée. Au Québec toutefois, cet engouement vers la Chine reste encore timide malgré la valeur élevée du dollar canadien. Selon la Fondation Asie Pacifique du Canada, seules 17 % des entreprises québécoises ont élaboré une stratégie pour réagir à la compétition provenant de la Chine.

Un diagnostic d'opportunités et surtout de vulnérabilités s'impose afin d'identifier les nombreux éléments de risque à considérer avant de faire le grand saut (méconnaissance des Incoterms, fluctuations des prix, délais d'approvisionnement plus longs, plus d'intervenants, différences culturelles, etc.)

Amis approvisionneurs, affichez-vous rapidement!

Les activités d'approvisionnement sont traditionnellement associées à la négociation et à l'achat de produits et de services en fonction du coût unitaire uniquement. La fonction approvisionnement doit se questionner sur sa performance et son rôle afin de légitimer son importance et la place qu'elle doit occuper pour assurer une contribution maximale dans l'organisation.

Il est important de comprendre que les pratiques d'achats peuvent avoir un impact plus important sur la santé et la profitabilité d'une organisation que toute autre discipline. Dès lors, la fonction approvisionnement doit s'élever au rang de fonction stratégique et transformer la perception qu'elle donne parfois de simple équipe d'exécution à celle d'une équipe multifonctionnelle génératrice de profits.

Quelles sont les économies générées annuellement ? Est-ce un indicateur qui est mesuré au sein de votre entreprise ? Comme dit l'adage, « on ne peut améliorer que ce que l'on mesure ». On affiche malheureusement trop rarement la performance du service des approvisionnements. Alors, amis approvisionneurs, affichez-vous rapidement!
 
 
[1] AMR Research, Procurement and Sourcing Applications Report 2001-2006, july 2002
[2] Gestion Logistique, La gestion stratégique des approvisionnements, Serge Rivollan, Septembre 2007
[3] Aberdeen, Maintenance, Repair and Operating Supplies Benchmark Report, Sudy Bharadwaj
 

Laurent Deirmendjian ing.-CPIM
Groupe Créatech
Tél : 514-937-1188
Courriel : ldeirmendjian@groupecreatech.com

Rapport du président district de Montréal 2007 - 2008    Bernard Côté, a.p.a., MBA Président Corporation des approvisionneurs du Québec District de Montréal

Chers collègues approvisionneurs,

Ma quatrième année de mandat à la présidence du District de Montréal est déjà terminée. Le moment est venu de passer le flambeau à une relève extrêmement dynamique et mobilisée. Je suis confiant que la nouvelle présidente mettra toute sa créativité, son expérience et son leadership à contribution pour propulser le district vers l'avant avec l'aide de son équipe. Mes meilleurs vœux de succès l'accompagnent et elle peut compter sur mon appui indéfectible.

Cependant, avant de remettre les rênes, je tiens à vous présenter les nombreuses réalisations de l'équipe du conseil d'administration au cours de l'année qui vient de s'écouler. De nouveau, il me fait plaisir d'affirmer que les membres du CA ont veillé à préserver les acquis tout en recherchant l'innovation et le renouveau. L'année qui vient de se terminer a été riche à bien des égards et voici les principales réalisations d'une équipe mobilisée et résolument tournée vers la satisfaction des besoins des membres.

Planification stratégique

La conception du programme de l'année a débuté dans le cadre d'une réflexion collective des membres du CA en rencontre de planification stratégique. Cette formule a permis de faire un bilan des projets réalisés et de la situation de la CAQ tout en identifiant les enjeux immédiats du district.

Les délibérations ont confirmé la nécessité d'accroître la visibilité et la notoriété de l'organisation. Cet élément allait demeurer l'axe central des plans d'action du district. Le slogan; « CAQ : La référence en approvisionnement » a été reconduit pour une nouvelle année car il traduisait bien l'importance de l'organisation pour le développement du professionnalisme en approvisionnement au service du monde des affaires. Le conseil d'administration s'est fixé comme objectif de poursuivre la mise en place des éléments permettant d'accroître le rayonnement de la CAQ et de rehausser son image professionnelle. Ce plan s'est concrétisé par l'organisation d'activités de réseautage innovatrices et a été appuyé par une campagne de communication mettant en valeur ces activités, la profession, les membres et leur organisation.

Activités et financement

Le calendrier de l'année a compté sept activités entre septembre 2007 et juin 2008. Encore une fois, l'équipe a misé sur l'originalité des formules et la variété des lieux :

• 5@7 réseautage (avec AGS) - Restaurant Coin G;
   
• Visite industrielle en matinée - Yves Rocher;
   
• Souper conférence Le plaisir au travail - Le Cercle HEC Montréal;
   
• Souper conférence Leadership et paradigmes - Hôtel Gouverneur;
   
• Participation au Carrefour manufacturier - District de la Mauricie;
   
• Souper conférence Approvisionnement stratégique à la STM - ITHQ;
   
• Cocktail réseautage (avec AGA) - Restaurant Le Petit Extra.
  

Le tout a constitué de belles occasions de réseautage pour les membres, ainsi que pour les étudiants et invités. Il est intéressant de voir que plusieurs membres participent de manière régulière, et qu'à cette base solide se sont ajoutés de nouveaux visages. En moyenne 40 à 50 participants étaient présents par activité. Une participation exceptionnelle d'une centaine de personnes a été obtenue pour l'activité du 30 avril à l'ITHQ! Nombreux sont les membres qui nous ont souligné le plaisir de retrouver une participation aussi importante. Je tiens tout particulièrement à féliciter Christine Ouellette, vice-présidente et directrice des activités et financement, ainsi que son équipe, pour l'immense succès de cette soirée.

L'organisation des activités a nécessité environ 60 heures de travail et a été récompensée par une participation totale de 302 personnes. Ce taux de participation représente une augmentation de 37% par rapport à l'année précédente. Les commentaires recueillis indiquent sans équivoque que la qualité et la diversité des activités sont appréciées par les participants.

En terme de financement, le district a poursuivi ses recherches de partenaires afin d'accroître ses sources de revenus et augmenter les fonds disponibles pour la réalisation des activités. C'est avec plaisir que le CA a renouvelé l'entente avec la firme Créatech et conclu une entente avec la firme SIM. Ces associations ont permis de recueillir des fonds pour financer l'organisation et la tenue d'activités et la réalisation des plans d'actions du district. En contrepartie de cet apport de fonds, les commanditaires ont pu faire la promotion de leurs produits et services auprès des membres du district dans le cadre des activités et par le biais des bulletins électroniques et du site Internet.

Communications

Le plan de communication du district, au cours de l'année, visait à promouvoir les activités, la profession, les membres et leurs organisations. Ces objectifs ont été atteints par la publication de six bulletins électroniques « Approvisionneurs Express ». Outre les annonces et rétrospectives d'activités, les bulletins ont permis de publier des articles centrés sur la profession dont :

• Conseils " Carrières et professions "
   
• L'approvisionnement stratégique au service du monde universitaire
   
• Défis de l'approvisionnement dans les pays en développement
   
• Défi et professionnalisme dans le processus stratégique d'approvisionnement
   
• Stratégie d'approvisionnement chez Usinage et fabrication Olympia
   
• Chaire de gestion des approvisionnements à HEC Montréal : objectifs et fonctionnement

Les efforts du directorat ont été centrés sur la publication du bulletin électronique. Le bulletin imprimé intitulé « Approvisionneur » a été temporairement mis de côté. Pour sa part, le site Internet du district a fait l'objet de mises à jour synchronisées avec le déroulement des activités de l'année.

Services aux membres

Au chapitre des services aux membres, le district a amélioré les outils du service carrières et professions par la mise à jour de la liste des recruteurs actifs dans le domaine. Une communication a également été envoyée aux agences de recrutement pour les informer sur la CAQ et le bassin de professionnels qu'elle regroupe. De cet envoi a découlé quelques contacts précieux et le district a eu le plaisir d'accueillir des représentants d'agences à deux de ses activités. Durant l'année, le directorat a reçu 13 demandes de candidatures en provenance d'agences et 9 provenant d'entreprises. Il a été possible de référer des candidats dans la plupart des cas.

De plus, Le directeur des services aux membres a assisté près d'une vingtaine de personnes dans leurs démarches de recherche d'emploi par la révision de curriculum vitae et en prodiguant des conseils judicieux sur les techniques d'entrevue. Ces personnes ont ajouté leur curriculum vitae à la banque du district.

Finalement, avec l'accord de la CAQ, des accès ont été obtenus au site Internet provincial pour y vérifier les curriculum vitae des membres du district. Cet exercice a permis de constater qu'une gestion s'impose pour assurer que l'information au sujet des candidats est actuelle et exacte. Des recommandations à cet effet ont été formulées au niveau provincial.

Relations avec les institutions d'enseignement

Le mandat de ce directorat est d'être un pont entre le monde étudiant et le milieu professionnel et c'est pourquoi, tout au long de l'année 2007-2008, le directorat a continué d'entretenir de bonnes relations avec les collèges Bois-de-Boulogne et St-Jean qui dispensent la formation des programmes d'AEC et de DEC en approvisionnement. Ces liens étroits ont permis à la directrice de rencontrer les étudiants des cohortes pour répondre à leurs questions, échanger sur les perspectives d'avenir de la profession et leur communiquer les avantages offerts par le CAQ. Le district a eu le plaisir d'accueillir plusieurs étudiants comme nouveaux membres. Au terme du programme d'AEC, les efforts de Madame Hélène Fourny, étudiante du collège Bois-de-Boulogne, ont été soulignés par la remise d'une bourse d'excellence académique d'une valeur de 250$ remise par le district. Le programme courant d'AEC du collège St-Jean s'étant terminé en mai, une bourse similaire sera décernée à l'automne à l'étudiant qui aura obtenu le meilleur résultat de sa cohorte.

Par ailleurs, le directorat a amorcé des discussions avec certaines universités pour explorer comment le district pourrait offrir des avantages de reconnaissance d'acquis à ses membres a.p.a. qui désireraient accéder à un programme de deuxième cycle. Ces démarches se poursuivront au cours de la prochaine année.

Finalement, cette année encore, le district a tenu à encourager la Chaire de Gestion des approvisionnements des HEC par une contribution de 4 000 $ remise au titulaire de la chaire, Monsieur Jean Nollet, dans la cadre d'une activité du district,.

Secrétariat

La gestion des affaires du district a donné lieu à la tenue de 9 conseils d'administration et tous étaient animés avec la même énergie que l'année précédente. Chacun des membres a travaillé les différents dossiers vers l'atteinte du même objectif ; celui d'offrir un service de qualité aux membres. Le conseil a pu bénéficier du support de nouveaux bénévoles qui s'y sont associés en qualité d'adjoints et qui font maintenant partie intégrante de l'équipe.

Une fois encore, dans le cadre des activités 2007-2008, le district a choisi de soutenir concrètement le Regroupement des Magasins-Partage de l'île de Montréal dont le slogan est : « Soulager la faim, nourrir l'espoir ».

Les Magasins-Partage sont à l'image des épiceries de quartier d'autrefois par leur ambiance chaleureuse et familiale. Peu importe sa source de revenu, son statut social, culturel ou religieux, un ménage dans le besoin n'y est jamais exclu. À l'inverse d'un comptoir alimentaire traditionnel, un Magasin-Partage est un lieu où chaque personne peut choisir ce qui lui convient, en tenant compte de ses goûts et de ses besoins spécifiques. Les Mgasins-Partage prônent des valeurs de dignité, de prise en charge et de solidarité. De plus, ils permettent aux personnes à faibles revenus de briser leur isolement et de pouvoir magasiner dans le respect comme tout le monde. Une contribution volontaire de 10% du coût réel des denrées est demandée aux participants, ce qui leur permet de contribuer au cycle d'entraide puisque les sommes recueillies sont directement réinvesties.

Le district a été heureux de contribuer à soulager la faim en versant, pour chacun des 302 participants à ses activités de l'année, un montant de 3 $ aux Magasins-Partage. La contribution de 906 $ vient soutenir les Magasins-Partage qui répondent aux besoins de 7 000 ménages répartis dans différents quartiers de Montréal. Merci à tous et rendez-vous l'année prochaine !

Trésorerie

Le conseil d'administration a effectué un suivi budgétaire serré tout au long de l'année. Ce suivi a permis d'ajuster les activités et de maintenir une situation financière conforme aux objectifs adoptés. Les revenus ont été plus importants que l'année précédente tant au niveau des cotisations que des commandites et intérêts. Par ailleurs, les dépenses globales ont été légèrement inférieures à l'année précédente. Globalement, le district a réalisé un déficit comme prévu, mais celui-ci a été moins important qu'anticipé.

La situation financière du district demeure très saine et enviable. Les surplus accumulés sont importants et permettent au district d'envisager la réalisation de projets pour ses membres. De plus, pour la première fois depuis de nombreuses années, les états financiers ont été préparés et vérifiés dès la fin de l'exercice en vue d'être déposés aux membres lors de l'assemblée générale annuelle plutôt qu'à l'automne.

Présidence

En tant que président du district, j'ai siégé au conseil d'administration
de la CAQ au niveau provincial. J'ai été assisté dans cette fonction par la
vice-présidente et le président sortant. Lorsque j'ai joint le comité exécutif provincial, l'automne dernier, j'ai délégué définitivement mes responsabilités
de représentation à la vice-présidente. Durant l'année qui vient de s'écouler,
les principaux dossiers du CA provincial ont été : l'embauche d'un directeur général, la pérennité financière; la gouvernance interne; la reconnaissance professionnelle; la visibilité de l'organisation et le développement des partenariats de formation avec les institutions d'enseignement. Dans tous ces dossiers, les intérêts du district ont été présentés et défendus vigoureusement.

Remerciements

Je suis heureux de souligner que, grâce aux efforts conjugués de l'équipe du CA, le district a su attirer de nombreux nouveaux membres au cours des dernières années. Pour être plus précis, laissez-moi vous mentionner qu'en septembre 2005, le district comptait 377 membres. En avril 2008, on en dénombrait 457; une croissance de 21%. La dernière année, à elle seule, démontre une croissance de près de 11%. C'est véritablement grâce à la vision et la persévérance de l'équipe du CA que le district a connu un tel succès et une progression si importante.

Après quatre mandats à la présidence, je ne peux quitter mon poste sans exprimer mes remerciements les plus sincères à l'équipe du conseil d'administration. Mes remerciements vont également à Lyne Major et l'équipe de Secrétariat Pelletier Gosselin qui assurent une permanence professionnelle et de haute qualité. Je tiens également à souligner la contribution très appréciée de ceux qui, au fil des ans, ont siégé aux conseils d'administration et se sont retirés.

Conclusion

La gestion du district de Montréal est une responsabilité qui exige de faire preuve de générosité, de rigueur, de professionnalisme, de créativité, de persévérance et de vision. L'équipe du CA assume entièrement cette responsabilité et partage l'effort mais aussi le plaisir et le bénéfice des succès obtenus. Ces bénévoles mettent leur temps et leurs talents à contribution pour les membres et la profession.

Une fois de plus, cette année, je suis très fier du dynamisme et du dévouement des membres de l'équipe du CA. Je vous invite à vous joindre à moi pour leur présenter des remerciements bien mérités.

De plus, en terminant, je tiens à réitérer, à Christine Ouellette et au prochain conseil d'administration, mon appui inconditionnel et mes vœux pour le plus grand succès à la direction du district le plus performant de la CAQ.

Bernard Côté, a.p.a., MBA
Président
Corporation des approvisionneurs du Québec
District de Montréal